Archief columns
In elke IROKO nieuwsbrief verschijnt een column die is geschreven door een expert in het werkveld van Werk en Inkomen. Ons inziens een extra impuls waarbij u als lezer een onafhankelijke opinie van een expert onder ogen krijgt.
- Alles in één, één voor alles
(Bas Ruijgers, algemeen directeur Solveteers) - De Haagse slag
(Florine Jansen-Buijten, wnd. hoofd afdeling WAM gemeente Den Haag) - Het ROC en het SW-bedrijf: samenwerking loont
(Gerrit Vreugdenhil, lid Raad van Bestuur ROC Flevoland) - De resultaten van reïntegratie: hoge verwachtingen en tegenvallende resultaten
(Peter van Nes, senior consultant IROKO) - Anticiperen op de toekomst
(Mr. Martin van der Krogt, Bestuursadvies Zorg, Werk & Inkomen) Het SW-bedrijf en de gemeente, spookbeeld of wens?
(R. Spiegelenberg, Algemeen directeur Permar WS)
Alles in één, één voor alles
Column verschenen in de IROKO-nieuwsbrief nummer 15, mei 2008
Auteur: Bas Ruijgers, Algemeen directeur Solveteers
Ik heb mij in de afgelopen jaren vaak verbaasd over de trouw van gemeenten aan de 'één-pakket-strategie'. De behoefte om zoveel mogelijk automatiserings oplossingen van één en dezelfde leverancier in huis te halen bestaat al geruime tijd en komt voort uit de voordelen van beperkte invoer, eenvoudiger uitwisseling van gegevens en goedkoper beheer. Maar naast voordelen betekent deze strategie ook grote afhankelijkheid. Niet zelden hoor ik gemeenten klagen over de 'monopoliepositie' die de grote leveranciers in de gemeente markt hebben en de klantgerichtheid die daarbij hoort. De wil wordt opgelegd en het lijkt vaak 'slikken of stikken'. De gemeenten hebben weinig keus, overstappen van de ene 'één-pakket-strategie' in de andere is in ieder geval geen alternatief.
Diepgang
Op applicatieniveau heeft het op meerdere plaatsen in Nederland geleid tot een beperkte functionele diepgang en in de doorontwikkeling daarvan tot een beperkte snelheid en een gebrek aan flexibiliteit. De meer gespecialiseerde leveranciers blijken keer op keer sneller en beter aan te sluiten op nieuwe ontwikkelingen die feitelijk essentieel zijn voor de markt. Neem de ondersteuning voor de Wet inburgering als voorbeeld. Het zijn de kleinere leveranciers die het op tijd voor elkaar hebben dat de wetswijzigingen softwarematig goed worden ondersteund, tot en met de uitwisseling van de gegevens met de IB-Groep (BPI/ISI). Of neem de re-integratie: voor een goede ondersteuning van het werkproces en daadwerkelijke ketensamenwerking is een gespecialiseerde toepassing simpelweg een betere oplossing dan een module in een uitkeringspakket. Dat is ook de reden waarom gemeenten als Groningen, Nijmegen, Den Haag en Eindhoven kiezen voor ander cliëntvolgsysteem als centraal systeem. Met een simpele koppeling met het uitkeringssysteem vallen de voordelen van de een-pakket-strategie weg en wegen de functionele voordelen van het cliëntvolgsysteem daar ruimschoots tegen op. Een nieuwe wereld. Met de ontwikkelingen op het terrein van service oriented architecture SOA), midoffice applicaties en elektronische servicebussen (ESB) gaat er een nieuwe wereld aan mogelijkheden open voor gemeenten. Met deze technieken wordt het eenvoudiger allerlei gespecialiseerde back-office-applicaties met elkaar te verbinden. Zonder dat de gebruiker daarvan ook maar iets merkt. Gebruikmakend van de beschikbare gegevens uit authentieke basisregistraties en met inzet van de vergaand gespecialiseerde functionaliteiten kunnen organisaties hun processen beter automatiseren en daarmee uiteindelijk de dienstverlening aan de burger optimaliseren. En dat is natuurlijk waar het gemeenten om gaat.
De Haagse Slag
Column verschenen in de IROKO-nieuwsbrief nummer 14, januari 2008
Auteur: Florine Jansen-Buijten, wnd. hoofdt afdeling WAM gemeente Den Haag
In mijn werk als wnd. hoofd van de afdeling Werkgelegenheidsprojecten en Arbeidsmarktbeleid (WAM), onderdeel van Sociale Zaken van de Gemeente Den Haag, heb ik mezelf voor een uitdaging gesteld die waarschijnlijk ook voor andere gemeente geldt: hoe kunnen we als gemeente een succesvolle surplus tussen afdeling economie bij de dienst stedelijke ontwikkeling en werkgelegenheid voor de onderkant van de arbeidsmarkt vanuit SZW creeeren. Want geconstateerd kan worden dat, bij een aantrekkende de arbeidsmarkt, juist nu het moment is om structurele allianties voor deze groep te smeden.
Bekeken vanuit het perspectief van de gemeente Den Haag is niet alleen Sociale Zaken c.q. WAM betrokken bij deze problematiek, maar ook de dienst Stedelijke Ontwikkeling. Deze dienst heeft o.m. als opdracht om de lokale economie te stimuleren via structuurversterking en heeft daardoor veel contacten met bedrijven en ondernemers in de stad. Vanuit SZW zijn er ook veel contacten met bedrijven, die contacten gaan vooral over het plaatsen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Samenwerking ligt voor de hand, echter in de praktijk is dat nog niet zo simpel. De verschillen tussen de beide diensten zijn groot. Verschillen in cultuur en focus bijvoorbeeld. Stedelijke Ontwikkeling denkt veel meer bovenliggend, in structuren en abstract en stuurt op resultaat op de langere termijn, terwijl Sociale Zaken veel meer denkt in termen van individuele werkzoekenden en maatwerk. De afstand werd in een vorige collegeperiode bovendien nog versterkt omdat de verantwoordelijkheid voor de beide diensten niet in één wethoudersportefeuille zaten. Dat is nu anders en daarmee is de eerste stap gezet.
Er wordt nu gezocht naar concrete onderlinge aansluitingspunten. Op welke onderwerpen kunnen de beide diensten elkaar vinden? Het startend ondernemerschap is daarvan een voorbeeld. De dienst Stedelijke Ontwikkeling ondersteunt startende ondernemers, terwijl Sociale Zaken te maken heeft met uitkeringsgerechtigden die zelfstandig ondernemer willen worden. Verder heeft de dienst Stedelijke Ontwikkeling een ondernemersbalie, waar ondernemers vragen kunnen stellen. Sociale Zaken kan hierbij aansluiting zoeken. Daarnaast wordt nu overwogen om samen na te denken over wat het voor een Haagse werkgever aantrekkelijk maakt om een langdurig werkloze aan te nemen. En dat kan meer zijn dan een subsidie of extra begeleiding. Het kan wellicht ook stimulerend werken om een Haags bedrijf met een lopende aanvraag voor een vergunning ter wille te zijn en de werkgever zo over de streep te trekken om een langdurig werkloze aan te nemen. In deze meer integrale aanpak zien wij als gemeente Den Haag meerwaarde en wij willen verder onderzoeken welke factoren hierbij een rol spelen. De wethouder heeft daarom een project opgezet, de Haagse Slag, waarin wij dat bij bedrijven gaan navragen. Met hopelijk als gevolg dat wij aanknopingspunten vinden om niet alleen de lokale economie stimuleren, maar ook onze burgers die aan de kant staan een kans op werk kunnen bieden.
Deze plannen leiden er natuurlijk niet meteen toe dat de culturele afstand tussen de beide diensten kleiner wordt. We proberen dat te bewerkstelligen door medewerkers van beide diensten meer met elkaar in contact te brengen, bijvoorbeeld door eens op de werkplek van een collega mee te lopen of door medewerkers van de ene dienst naar de andere over te plaatsen.
Als we erin slagen beide plannen (stimuleren van de lokale economie en werkgelegenheid én een meer constructieve samenwerking tussen diensten) te realiseren slaan we écht een slag in Den Haag!
Het ROC en het SW-bedrijf: samenwerking loont
Column verschenen in de IROKO-nieuwsbrief nummer 12, mei 2007
Auteur: Gerrit Vreugdenhil, lid Raad van Bestuur ROC Flevoland
ROC Flevoland is met ruim 9000 studenten de grootste opleidingsinstelling van de provincie. De stichting is verantwoordelijk voor het MBO-onderwijs in steden als Almere, Lelystad en Dronten. De sector beroepseducatie voor volwassenen is verantwoordelijk voor een groot deel van de scholing op het gebied van inburgering, integratie en reïntegratie. Bovendien verzorgt het ROC in opdracht van bedrijven in de regio de beroepsopleidingen van werknemers.
Vanuit haar brede taakopvatting is ROC Flevoland werkzaam op meerdere beleidsterreinen. Het beleid op verwante gebieden als (re)integratie, inburgering, zorg en onderwijs is lange tijd “verkokerd” geweest. De aan wetgeving gekoppelde geldstromen waren bepalend voor verschillende trajecten bedoeld om de participatie van dezelfde groepen burgers aan de maatschappij te verhogen.
ROC Flevoland is een warm voorstander van de decentralisatie en ontschotting van subsidies en budgetten die de laatste jaren aan vaart wint. Het stelt gemeenten als Almere, Lelystad en Dronten in staat een integrale visie te ontwikkelen op participatie. Uitvoerders als het ROC krijgen daardoor de kans om, samen met andere partners, integrale trajecten te ontwikkelen voor mensen met een afstand tot de maatschappij en de arbeidsmarkt.
ROC Flevoland doet dat met als missie “ontwikkel je talent”. Een missie die je zonder enig probleem ook zou kunnen gebruiken voor reïntegratieactiviteiten. Dat doen we dan ook steeds vaker. Het ROC leidt elk jaar duizenden jongeren en volwassen op tot gekwalificeerde en vakbekwame werknemers. Onze werkgeverscontacten geven het ROC dan ook een sterke positie bij de reïntegratie. De integrale kijk van gemeenten op de participatie van burgers wordt in toenemende mate weerspiegeld in de uitvoering. Beroepseducatie voor volwassenen heeft als spin in het web reeds een jarenlange relatie met voor (re)integratie en inburgering belangrijke partners als woningbouwcorporaties, vrijwilligersorganisaties, club- en buurthuizen en dergelijke. Deze relaties maken een integrale aanpak van (re)integratie en inburgering mogelijk.
Tussen deze in beleidsmatig jargon “ketenpartners” genoemde organisaties nemen Wsw-organisaties een steeds belangrijker plaats in. Wsw-bedrijven oriënteren zich op nieuwe maatschappelijke en commerciële kansen die het integrale gemeentelijk beleid schept. De meeste Wsw-bedrijven zijn al langer betrokken bij verlonings- en work-first projecten voor burgers met een bijstandsuitkering.
Steeds meer Wsw-bedrijven ontdekken echter dat er ook op het gebied van de inburgering mogelijkheden liggen. Zeker nu integratie en reïntegratie steeds meer in elkaars verlengde komen te liggen.
De infrastructuur en de laagdrempelige productieprocessen die in de Wsw plaatsvinden zijn een ideale mogelijkheid om scholing te verbinden met een praktijkgerichte leeromgeving. De infrastructuur van Wsw-bedrijven en hun kennis op het gebied van mensontwikkeling sluiten naadloos aan op de vaardigheden op het gebied van onderwijs en begeleiding van de ROC’s. De betrokken partijen hebben de mogelijkheden hun expertise te combineren vaak te lang laten liggen. De combinatie van integraal beleid en marktwerking biedt hen de prikkel gemeenten een aanbieding te doen waarvan het geheel meer is dan de som der delen.
Inzicht in WWB-bestand en reële doelstellingen voor reïntegratie binnen handbereik
Auteur: Peter van Nes, senior consultant IROKO
Hebben gemeenten voldoende zicht op hun WWB-ers als het gaat om de kans op werk? In de praktijk blijkt dat gemeenten in aanbestedingen hoge plaatsingspercentages van reïntegratiebedrijven eisen, maar is dat realistisch? Twee vragen die nauw met elkaar verbonden zijn. Want als je geen inzicht hebt in de arbeidsmarktkansen van je bestand, weet je namelijk ook niet welke resultaten je van reïntegratie zou mogen verwachten. IROKO heeft een eenvoudig instrument ontwikkeld waarmee gemeenten beter inzicht krijgen in de opbouw van hun WWB-bestand én kunnen komen tot realistische doelstellingen en streefcijfers voor hun reïntegratie-activiteiten. Het instrument kan bovendien aanwijzingen geven voor de in te zetten reïntegratie-instrumenten voor een specifieke cliënt.VOORBEELD: INSTRUMENT VOOR DE GEMEENTE B
Voor de gemeente B hebben wij een instrument ontwikkeld waarmee zowel voor WWB-ers in het zittende bestand als voor WWB-ers die nieuw instromen, een schatting kan worden gemaakt van de kans dat de persoon binnen één jaar (andere perioden zijn ook mogelijk) de WWB verlaat vanwege het vinden van werk. In de gemeente B blijken de voorspellingen vrij adequaat te zijn.
Het aanbod aan reïntegratie-instrumenten kan op deze voorspelling worden afgestemd. Hierop komen we later in dit artikel terug.
Aan het instrument ligt een (statistisch) model ten grondslag dat gebaseerd is op de ervaringen met WWB-ers in de gemeente in de afgelopen jaren. In het genoemde model wordt het al dan niet uitstromen naar betaald werk in verband gebracht met achtergrondkenmerken van de WWB-ers zoals leeftijd, geslacht, gezinssituatie, etnische afkomst, de reden van instroom in de WWB, beperkingen, niveau taalvaardigheid, enzovoort. Per achtergrondkenmerk resulteert dit in een gewicht dat aangeeft welke invloed het kenmerk heeft op de kans om werk te vinden en daardoor de WWB binnen een bepaalde periode te verlaten.
Dit klinkt misschien complex, maar het instrument zelf is verbluffend eenvoudig. Door het invoeren van enkele kenmerken van de WWB-er, wordt binnen twee tot drie minuten een indicatie gegeven van de kans op uitstroom naar werk van de specifieke cliënt. Zie hiervoor de onderstaande figuur. Het instrument is op te leveren als EXCEL-file. Het is technisch ook mogelijk om een dergelijk instrument direct te koppelen aan de bijstandsregistratie.
WAARDE VAN DE VOORSPELLINGEN
In de gemeente B is voor iedereen die in 2005 en het eerste kwartaal van 2006 de WWB is ingestroomd de kans op uitstroom naar werk bepaald. Dit is dus per cliënt gebeurd aan de hand van de specifieke individuele combinatie van een aantal kenmerken en factoren (indachtig bovenstaand instrument). Er is onderscheid gemaakt in drie groepen (zie tabel 1): de meest kansrijke groep, de middengroep en de kansarme groep. Het is echter ook mogelijk om mensen op een andere manier te ordenen naar de hoogte van de uitstroomkans naar werk.
Tabel 1 Kans op uitstroom naar werk binnen één jaar voor nieuwe instroom in de WWB (2005 – 1e kwartaal 2006) in de gemeente B
| Gemiddelde kans op uitstroom naar werk binnen 1 jaar |
| Meest kansrijke groep (de 25 procent met de hoogste kans op uitstroom naar werk) | 32% |
| Middengroep | 11% |
| Kansarme groep (de 25 procent met de laagste kans op uitstroom naar werk) | 3% |
| Gewogen gemiddelde | 14% |
We hebben vervolgens ook gekeken in hoeverre de voorspellingen uitkwamen. In de gemeente B maakt ons instrument in ieder geval goed onderscheid tussen de kansrijke groep en de overige WWB-ers:1. Van de kansrijke groep WWB-ers in de nieuwe instroom in 2005 en het 1e kwartaal van 2006 was per 1 augustus 2006 bijna 50 procent uitgestroomd naar betaald werk;2. Voor de kansarme groep en de middengroep lag het percentage werkvinders op dat moment maar op 9 procent. Een groot verschil met de kansrijke groep. De casemanagers waren in dit geval niet op de hoogte van de individuele voorspellingen, dus er is geen sprake van een effect van een ‘self-fulfilling prophecy’. De voorspellingen die het instrument genereert, zijn dus redelijk goed. Zelfs op basis van een beperkt aantal zogenoemde ‘harde’ factoren.
INSTRUMENT TE GEBRUIKEN VOOR BEPALEN STREEFCIJFERS/DOELSTELLINGEN
Onlangs spraken wij met medewerkers van een gemeente. Zij vonden bij de reïntegratie van nieuwe instroom in de WWB een percentage werkvinders van 30 procent binnen een half jaar aan de magere kant. Wij waren er echter van overtuigd dat een dergelijk resultaat in de betreffende gemeente een enorme vooruitgang zou betekenen. Later bleek ook dat momenteel van de nieuwe instroom in de WWB in die gemeente circa 15 procent binnen één jaar werk vindt en weer uitstroomt uit de WWB.
Laten we nu terugkeren bij gemeente B en bovenstaande tabel 1 nog eens bekijken. Is het voor de nieuwe instroom in de WWB realistisch te veronderstellen dat door een nieuwe aanpak in de reïntegratie of door de inschakeling van een ander reïntegratiebedrijf het percentage werkvinders binnen één jaar na instroom op 50 procent komt te liggen? Het antwoord op deze vraag zal afhankelijk zijn van de WWB-ers die aan de bewuste reïntegratieactiviteiten deelnemen. Tabel 1 laat zien dat de genoemde uitstroom van 50 procent binnen één jaar misschien realistisch is voor de toch al relatief kansrijke WWB-ers in de nieuwe instroom, maar zeker niet voor de meest kansarmen in de nieuwe instroom en ook niet voor de middengroep. Een uitstroom naar werk van 50 procent binnen één jaar zou voor de middengroep namelijk meer dan een verviervoudiging (!) van de kans op werk betekenen.
Het instrument kan dus ook behulpzaam zijn bij het bepalen van adequate doelstellingen voor reïntegratie:
- specifiek (% uitstroom uit WWB naar werk);
- meetbaar;
- ambitieus;
- realistisch;
- tijdgebonden (binnen één jaar, binnen zes maanden).
Vanuit het zittende WWB-bestand is het percentage werkvinders doorgaans gering. Uit analyses die wij voor verschillende gemeenten hebben uitgevoerd, blijkt dat van het zittende bijstandsbestand op enig moment niet meer dan 5 tot 10 procent binnen één jaar vanuit de WWB uitstroomt naar werk. Is het realistisch om van een reïntegratiebedrijf dan een uitstroom naar werk van 30 of 40 procent te verwachten?
INSTRUMENT GEEFT IDEE VAN IN TE ZETTEN RE-INTEGRATIEINSTRUMENTEN
Een indeling in kansrijken, kansarmen en een middengroep kan ook gebruikt worden om het reïntegratieaanbod beter aan te laten sluiten bij de specifieke uitgangssituatie van de WWB-er. Sommigen hebben alleen een duwtje in de rug nodig, anderen hebben veel ondersteuning nodig om (op termijn) werk te kunnen vinden.
WWB-ers die volgens het instrument kansrijk zijn, zouden bijvoorbeeld vooral actief kunnen worden gehouden in hun sollicitatiegedrag en sollicitatiebegeleiding worden aangeboden. Zij zouden ook kunnen worden verplicht zich in te schrijven bij uitzendbureaus. Voor de overige WWB-ers zou bijvoorbeeld gedacht kunnen worden aan work-first trajecten. Voor WWB-ers waarvan bij instroom al zeker is dat zij een zeer kleine kans hebben om binnen één jaar werk te vinden, zou vooral kunnen worden gedacht aan zaken als loonkostensubsidie, instapbanen, sociale activering en/of vrijwilligerswerk. Welk reïntegratieaanbod de verschillende typen WWB-ers precies wordt gedaan, is natuurlijk een (politiek) besluit van de gemeente zelf.
Indien iemand beperkte kansen heeft op de arbeidsmarkt, wordt vanuit het instrument ook duidelijk welke kenmerken of factoren vooral bijdragen aan deze weinig perspectiefrijke situatie. En dit geeft weer aanwijzingen voor de instrumenten die ingezet zouden kunnen worden voor de specifieke cliënt. Men kan zich voorstellen dat voor een jongere die weinig kans heeft op een betaalde baan vanwege een laag opleidingsniveau een ander instrument ingezet dient te worden dan voor een iemand die vooral vanwege een hoge leeftijd weinig kans heeft op de arbeidsmarkt.
GEBRUIK IN DE PRAKTIJK EN VERBETERINGEN
Per gemeente kan het instrument er verschillend uitzien:
- Dit betreft op de eerste plaats de kenmerken/factoren die kunnen worden opgenomen in het model. Bij de ontwikkeling van het instrument kunnen alleen die kenmerken en factoren worden meegenomen waarover in de bijstandsregistratie informatie is opgenomen.
- Ten tweede zullen de gewichten die aan de verschillende kenmerken/factoren hangen tussen gemeenten verschillen.
- En tot slot: misschien willen bepaalde gemeenten het instrument niet direct bij instroom in de WWB inzetten, maar na twee of drie maanden verblijf in de WWB (na afloop van een Work First periode bijvoorbeeld). Ook dergelijk maatwerk is mogelijk.
Verdere uitbreiding van het instrument en de voorspelkracht zijn denkbaar. De belangrijkste mogelijkheid ligt in een uitbreiding van het aantal kenmerken/factoren in het instrument. Hiervoor is het noodzakelijk dat gemeenten bepaalde gegevens (beter) in de bijstandsregistratie gaan opnemen. We denken dan in de eerste plaats aan factoren als opleidingsniveau en beheersing van de Nederlandse taal én aan beperkte informatie over de werkervaring. Ten tweede is het mogelijk dat subjectieve indicaties van de klantmanager voor de sociale vaardigheden, de houding en de motivatie van cliënten aan de bijstandsregistratie worden toegevoegd. Dit kan bijvoorbeeld door per factor een score te geven die kan variëren van 1 (zeer slecht) tot 5 (zeer goed). Deze scores zouden wel periodiek moeten worden herzien omdat houding en motivatie van cliënten aan veranderingen onderhevig zijn. Indien dergelijke scores enige tijd zijn bijgehouden, dan kan worden bepaald of deze factoren daadwerkelijk samenhangen met de kans op uitstroom naar werk. Als dat zo is kunnen deze factoren aan het instrument worden toegevoegd. Een derde uitbreidingsmogelijkheid is het opnemen van een indicator voor de economische of arbeidsmarktontwikkeling in het model.
Tot slot
Het instrument dat is ontwikkeld voor de gemeente B geeft snel inzicht in de kansen van het WWB-bestand en geeft houvast voor het bepalen van realistische doelstellingen voor reïntegratie. Het instrument geeft ook aanknopingspunten voor de in te zetten reïntegratieinstrumenten. Maatwerk op basis van wensen en behoeften van gemeenten is mogelijk.
Modernisering WSW, HELP of YES?
Column verschenen in IROKO nieuwsbrief nummer 10, september 2006
Auteur: Jolanda Verkade – Raven, Bedrijfsmanager Plaatsingen, Presikhaaf Bedrijven
De Modernisering WSW is uitgesteld tot 1 januari 2008. De vraag is of het nieuw te kiezen kabinet nog invloed heeft op de invulling van de Modernisering WSW. Belangrijker nog dan deze vraag is hoe je ervoor kan zorgen dat de wetwijziging een middel is om het belang van ontwikkeling en hierdoor doorstroom van medewerkers, zowel bij leidinggevenden als bij de medewerker tussen de oren te krijgen. Ik ben van mening dat wanneer we hier nu niet serieus werk van maken we ons bestaansrecht ter discussie stellen.
Werkvoorzieningen zullen er over twee jaar heel anders uitzien. Van belang is dat we ons met zijn allen, zowel de Gemeenten in de rol van opdrachtgever als directieteams van de werkvoorzieningen zelf, realiseren dat deze omslag in de meeste gevallen tijd kost. Er zijn natuurlijk werkvoorzieningen waarbij de ontwikkeling van binnen naar buiten al onderdeel van het primaire proces is, maar er zijn er meer die nog een lange weg te gaan hebben. Centraal in dit proces staat de leidinggevende. Wanneer zijn of haar focus op ontwikkeling komt te liggen zal de medewerker uiteindelijk ook de omslag maken. Investeren in de communicatie naar deze leidinggevenden en het trainen om de noodzakelijke vaardigheden verder te ontwikkelen is een investering die zich op langere termijn terugverdient. Want naast het “goed werkgeversschap”, waarbij je naar mijn mening als bedrijf moet streven naar een zo groot mogelijke medewerkertevredenheid, is mijn overtuiging dat medewerkers die de ruimte krijgen zich te ontwikkelen productiever zijn en een veel hoger rendement hebben. Uiteindelijk vertaalt zich dit naar betere financiële resultaten. Daarnaast brengt een medewerker die buiten de muren van de sociale werkvoorziening werkt over het algemeen meer op dan een intern geplaatste medewerker.
Wanneer ik kijk naar de invulling van de Modernisering WSW, is mijn ideaal dat de Sociale Werkvoorziening verlengstuk van het arbeidsmarktbeleid van Gemeenten wordt voor een brede doelgroep. Hierbij zal gezocht moeten worden naar efficiencyvoordelen die naar mijn mening met weinig moeite te vinden zijn. Voorwaarde is wel dat de Gemeente en Werkvoorziening een dusdanig goede werkrelatie hebben dat open gecommuniceerd kan worden en er een gemeenschappelijk doel is.
Wanneer ik voor mijzelf mag spreken, ben ik blij dat ik nog een jaar de tijd heb om te laten zien wat wij kunnen. Ik ben er namelijk van overtuigd dat wij Gemeenten veel kunnen bieden door onze unieke infrastructuur en kennis en ervaring met specifieke doelgroepen. Dan kijk ik bijvoorbeeld naar de uitvoering van Begeleid Werken, belangrijk onderdeel binnen de Modernisering. Na een zeer moeizame start begint dit bij Presikhaaf succesvol te worden waardoor ik aan onze Gemeenten kan laten zien dat wij een aanpak ontwikkeld hebben die werkt. Wij maken hierbij optimaal gebruik van de mogelijkheden die een werkvoorziening biedt.
Kijkend naar het ontwikkelen van medewerkers is wat mij betreft de centrale vraag of opleidingsinspanning leidt tot ontwikkeling op de werkladder en een hoger rendement. Ik ben ook van mening dat wanneer een Persoonlijk Ontwikkelingsplan goed opgezet is de opleidingsinspanning grotendeels terugverdiend zal worden.
Wij hebben gekozen voor het trainen van algemene basisvaardigheden omdat wij de stelling hebben dat dit de belangrijkste succesfactor is waarbij de vakinhoudelijke kennis opgedaan kan worden binnen een bedrijf. Hiervoor hebben wij samenwerking gezocht met het ROC.
Ik zie de Modernisering WSW dan ook, met nog een paar laatste aanpassingen, als kans om serieus werk te maken van doorstroom dus….YES!
Jolanda Verkade – Raven,
Bedrijfsmanager Plaatsingen, Presikhaaf Bedrijven
Anticiperen op de toekomst
Column verschenen in IROKO-nieuwsbrief nummer 9, mei 2006
Auteur: Mr. Martin van der Krogt, Bestuursadvies Zorg, Werk & Inkomen
De Sociale Werkvoorziening bevindt zich in het middelpunt van belangrijke veranderingen, waarin ingrijpende keuzes gemaakt moeten worden, wil men overleven. Het gaat dan met name om financiële continuïteit, takenpakket, marktpositionering en besturing. In de markt waarin de Sociale Werkvoorziening van oudsher opereert, zie ik 2 bewegingen, die illustreren hoe belangrijk deze keuzes zijn. Enerzijds vanuit de sector zelf anticipeert een aantal SW-bedrijven op de kansen die zich aandienen zoals de grotere gemeentelijke beleidsvrijheid op het terrein van re-integratie, op de Wet maatschappelijke ondersteuning en op de Wet Inburgering. Anderzijds beconcurreren re-integratiebedrijven in toenemende mate de SW-markt door businessconcepten uit te rollen, waarin vanuit WWB en WIA werk in een beschermde omgeving voor mensen met een arbeidshandicap gecreëerd wordt.
De vraag is hoe de Sociale Werkvoorziening met deze bewegingen omgaat? Terug naar de oorsprong of de last resortfunctie, houden wat je hebt of consolidatie of kiezen voor dynamiek en innovatie? Ik kies voor het laatste als het gaat om overleven in een sterk veranderende omgeving. Wat is er aan de hand?
Globalisering en economische integratie doen het industriële productiewerk naar lagelonenlanden verdwijnen en zorgen in Nederland voor een kantelende arbeidsmarkt, waarbij we het vooral van dienstverlening zullen moeten hebben. Tegelijkertijd vergrijst Nederland in een rap tempo. Dat heeft verregaande consequenties voor de arbeidsmarkt. We zullen straks langer moeten werken met alle risico’s van uitval en arbeidsongeschiktheid, maar ook met de behoefte aan meer flexwerk en individuele re-integratie-arrangementen. Wel langer werken maar met behulp van een planmatige afbouw van productiviteit en de mogelijkheden van alternatieve banen t.b.v. de samenleving. Maar ondanks alle ingrepen in de WAO, WW en WWB blijft de arbeidsparticipatie achter, vooral onder doelgroepen als ouderen en allochtonen al of niet met een arbeidshandicap. Er staan dus te veel mensen aan de kant, waardoor onze sociale voorzieningen op termijn nog verder dreigen af te brokkelen, omdat steeds minder mensen hieraan financiëel bijdragen.. Daarom is en blijft re-integratie van mensen die niet aan het arbeidsproces deelnemen zo belangrijk. Een moderne Sociale Werkvoorziening kan als ‘mensbegeleidingsbedrijf' aan deze doelstelling een belangrijke bijdrage leveren.
Dit alles tegen de achtergrond dat verantwoordelijkheden tussen overheid, burgers en sociale partners in de Sociale Zekerheid en zorg aan een herijking onderhevig zijn. Een nationale overheid die terugtreedt, Europa die steeds meer een stem in het kapittel krijgt, gemeenten en sociale partners die steeds méér verantwoordelijkheden krijgen. Zij zijn op weg naar de rol van regisseur, die al of niet in de vorm van nieuwe ‘collectiviteiten’ sturen op re-integratie en het creëren van nieuw of alternatief werk in de arbeidsmarkt. De financiële risico’s voor bijstand, ziekte en arbeidsongeschiktheid vormen hiertoe voor gemeenten, bedrijfsleven en hun verzekeraars de prikkel. SW-bedrijven zijn in dit verband dienstverleners in de markt van arbeidsparticipatie die in hun opdracht opereren. Ze zijn dus opdrachtnemers. Niet meer, maar ook niet minder.
Dat vraagt om ondernemend gedrag en het inspelen op ontwikkelingen als de liberalisering van de arbomarkt, de turn around in de re-integratiesector naar HRM-dienstverlening, de herpositionering van de ROC’s, mede als gevolg van de samenloop inburgering en re-integratie, de opkomst van de schuldhulpverlening en last but not least de collectieve combi-pakketten preventie, re-integratie en zorg van de zorgverzekeraars, die het domein van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid betreden hebben. Re-integratie vergt een steeds meer geïntegreerde benadering, waarin werk, scholing én zorg samenkomen. Daaraan ontbreekt het nu. Nodig zijn geïntegreerde leer-werk-trajecten, gekoppeld aan zorg (verslavingszorg, GGZ, schuldphulpverlening, maatschappelijk werk ) en aan educatie, vak- en taalonderwijs. Het gaat immers veelal om cliënten met een multi-problematiek. Partijen die in staat zijn de totaaloplossing aan te reiken zijn daarom interessante partners voor gemeenten, bedrijfsleven en verzekeraars. Dat zouden in mijn ogen naast innovatieve re-integratiebedrijven dus ook SW-bedrijven kunnen zijn. Zij zullen zich in mijn ogen dan niet alleen moeten beperken tot het reïntegreren van kwetsbare doelgroepen. In opdracht van gemeenten en bedrijfsleven zouden zij volgens mij de re-integratiefunctie kunnen ombouwen tot ‘projectontwikkelaar in arbeidsparticipatie’ en ‘assemblagebedrijf op het gebied van zorg en re-integratie’.
Mr. Martin van der Krogt,
Bestuursadvies Zorg, Werk & Inkomen,
martin.vd.krogt@xs4all.nl
Het SW-bedrijf en de gemeente, spookbeeld of wens?
Column verschenen in IROKO nieuwsbrief nummer 8, januari 2006
Auteur: R. Spiegelenberg, Algemeen directeur Permar WS
Dit onderwerp zal zeker breed en veelvuldig worden besproken het komende jaar. Bij heel wat SW-bedrijven gold het in het verleden als “done” om je verre te houden van gemeentelijke invloed. De jaarlijkse goedkeuring van de jaarstukken en de begroting van de zijde van de gemeenten, misschien nog een gemeentelijke bijdrage, maar verder basta.
De recente kamerberaadslagingen over de moderniseringsvoorstellen van de Staatssecretaris voorspellen een hele andere noodzakelijke houding. In een verhouding van opdrachtgever (de gemeente) en opdrachtnemer (het SW-bedrijf). Wij, als SW-bedrijf, moeten dus doen wat onze opdrachtgever van ons vraagt: de opdrachtgever zoekt een partij die de Work First kan uitvoeren of re-integratietrajecten kan uitvoeren, of, en dat is zeker wennen, een partij die de Sociale Werkvoorziening kan uitvoeren. En wij als opdrachtnemer, die dit allemaal willen, die het ook zeggen te kunnen. Maar de betaler bepaalt. En de Tweede Kamer heeft inmiddels gesproken en het lijkt erop dat de gemeenten die rol in toenemende mate gaan vervullen.
Is dit nu een spookbeeld of een gewenst beeld?
Ik ben ervan overtuigd dat het met een verstandig handelende gemeente zal uitkomen op “het gewenste beeld”. Gemeenten moeten dan wel het SW-bedrijf de kansen bieden om zich te ontwikkelen als een redelijk gewoon bedrijf. Ook straks komt er zo’n 60 tot 70% aan subsidies binnen om een deel van de bedrijfskosten te blijven dekken, maar er moet wel gewoon geld verdiend kunnen worden.
Het SW-bedrijf moet echter ook leren zich dienstverlenend op te stellen richting haar opdrachtgever. En dat geldt m.i. niet alleen voor de ontwikkeling en begeleiding van de SW-doelgroep, maar het SW-bedrijf zal ook beschikbaar moeten zijn voor anderen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Voor kortdurende of voor langer lopende werk-/leerervaringsplekken. Simpelweg het SW-bedrijf zien als een instrument in handen van de gemeente om zo de overgang te kunnen maken tussen niet werken en werk.
Het zou de gemeenten dan ook sieren om het SW-bedrijf in de breedte in te schakelen. Als werkvoorzieningschap, als re-integratiepartner, als leverancier van werknemers in het groen, bij de schoonmaak, bij de catering, bij de parkeerwachten. Kortom, overal waar gemeenten ook maar iets te zeggen hebben, regelen dat er werkplekken worden vrijgemaakt voor de Sociale Werkvoorziening.
Op deze manier kan het mes aan beide kanten snijden en kunnen én de SW-bedrijven én de gemeenten er baat bij hebben.
R. Spiegelenberg,
Algemeen directeur Permar WS
Verandering is vaak een verbetering, maar dan moeten we wel de tijd krijgen.
Column verschenen in IROKO nieuwsbrief nummer 7, september 2005
Auteur: Hooite Muller, Algemeen directeur MareGroep NV
Eind 2004 besloot MareGroep daadwerkelijk om te vormen naar mensontwikkelbedrijf. Onder mensontwikkelbedrijf verstaan we: het bedrijf zo inhoud en vorm te geven dat de ontwikkeling van medewerkers centraal staat, waarbij een redelijk financieel resultaat de voorwaarde vormt bij uitvoering daarvan. Van het begin af aan waren we ons bewust van het feit dat deze verandering in focus zou leiden tot een structuur- en cultuurverandering. Daarbij hebben we steeds in het oog gehouden dat de structuur de strategie volgt. Bovendien wisten we natuurlijk dat structuurwijzigingen niet automatisch tot cultuurwijzigingen leiden. Er is daarom veel aandacht besteed aan de verandering van waarden en normen van alle medewerkers. Afscheid nemen van de productie als het leidend principe valt immers niet mee!
Laat de invoering van bovenstaand beleid nu vanzelf? Onze ervaring is dat je niet een mensontwikkelbedrijf wordt, louter door dat te roepen, er komt ontzettend veel bij kijken. Zeker wanneer de financiële situatie van het bedrijf eufemistisch gezegd, veel aandacht vraagt. Gelukkig zijn we er in geslaagd duidelijk te maken dat juist een sociale invulling kan leiden tot verbetering van het financiële resultaat.
Binnen MareGroep heeft de gewenste en geëiste mobiliteit van medewerkers, die een gevolg is van de keuze voor mensontwikkelbedrijf, veel discussie op allerlei niveaus teweeggebracht. Afdelingen die niet meer pasten bij het ontwikkelen van de (toekomstige) medewerkers werden gesloten.
De uitdaging waar we als MareGroep voor staan is de verandering van productgericht naar mensgericht denken en handelen. En daarin zullen we niet de enige zijn! Gebleken is dat het van belang is de werkleiders mee te nemen in de verandering. Er zal minder moeten worden uitgaan van het ‘zorgdenken’ en er moet meer aandacht worden gericht op de emancipatie lees doorstroom van de WSW’er.
Detacheren van medewerkers betekent ook mogelijk minder werkleiders. Voor onzekerheden nu, moeten nieuwe zekerheden in de toekomst worden geboden, bijvoorbeeld door andere uitdagende werkzaamheden. Ondanks het feit dat we de goede richting op gaan, blijft het noodzakelijk te monitoren. Er worden daarom doorstroomtargets per productie afdeling afgesproken, die richting geven aan het handelen van werkleiders en tevens het belang van mobiliteit laten zien. Door management by walking around, open discussies, informatie en door vooral ook successen te laten zien, is de aanvankelijke weerstand omgebogen in een meer positieve benadering van mobiliteit.
Vlak voor de zomervakantie verscheen het moderniseringsvoorstel van de staatssecretaris. Naast reeds bekende uitgangspunten, staan daarin ook nieuwe voorstellen, die opnieuw een beroep doen op de veranderingsdraagkracht binnen de SW. Wij zouden het op prijs stellen wanneer de staatssecretaris voor 2 tot 3 jaar pas op de plaats maakt en de (doorstroom-)ontwikkelingen binnen de Wsw-bedrijfstak afwacht. Hij zal worden verrast. Wij zullen de impliciete kritiek op de WSW en de opgehangen rookgordijnen kunnen pareren door resultaten te laten zien. Voor deze uitdaging staan we en daar gaan we voor. Geen woorden, maar daden is een adagium dat in de Kust-, Duin- en Bollenstreek al langer wordt gepraktiseerd dan dat Rotterdam bestaat.
Conclusie: het beleid dat de staatssecretaris voor ogen heeft, wordt op een aantal punten gedeeld, maar zijn beperkingen van de doelgroep en de herkeuring van de “oude” doelgroep wijzen wij af. Dit heeft tot gevolg dat de SW wat betreft doorstroom terugzakt naar een amorfe situatie van voor 1998.
Kortom: verandering is prima, maar geef ons eerst de tijd om de resultaten te laten zien… .
Hooite Muller,
Algemeen directeur MareGroep NV
Modernisering van de SW om beleidsmatige of financiële redenen?
Column verschenen in IROKO nieuwsbrief nummer 6, april 2005
Auteur: Leo Kooyman, adviseur Cedris
Het wachten is nog steeds op de concrete voorstellen van het Min SZW voor de zo genoemde modernisering van de Sociale Werkvoorziening. Het was Staatssecretaris M. Rutte die aangaf dat de SW gemoderniseerd moest worden. Dit was de beleidsreactie op de adviezen van de RWI, Raad Werk & Inkomen (beleidsadvies). Globaal geschetst komt de modernisering neer op:
- onderbrengen van de indicatiestelling SW bij het CWI en verruiming van de maatregel voor begeleid werken t.g.v. SW-uitvoeringsbedrijven (ingevoerd per 1-1-2005);
- versterking van de beweging om meer WSW’ers buiten de muren van het SW-bedrijf te krijgen.
De hoofdlijnen van het beleid zijn door Staatssecretaris Van Hoof aan de Tweede Kamer (TK) aangeboden. Juist het onderdeel “van binnen naar buiten” houdt de gemoederen bezig. De TK heeft de Staatssecretaris daarop bevraagd maar de antwoorden kunnen nog niet gegeven worden i.v.m. nog uitstaande studies. Onderwerpen voor onderzoek zijn:
- studie naar financiële prikkels om doorstroom te stimuleren;
- belemmerende factoren in de CAO;
- versterking van de regie functie gemeenten (schappen?);
- goede voorbeelden tav cultuur verandering.
Het Min SZW heeft aangegeven te denken om op termijn 1/3 van de populatie in de formule van begeleid werken (BW) te krijgen. BW is in feite een loonsubsidieregeling voor reguliere werkgevers om een WSW‘er in eigen dienst te hebben. Op dit moment geldt een inspanning om 1/4 van de nieuwe instroom in BW te plaatsen. Effectief wordt 6% gehaald met een score verhouding naar de gehele populatie van ca 1%. De mogelijke norm van 1/3 is derhalve niet reëel.
Brancheorganisatie Cedris en de VNG hebben voorgesteld om bij de modernisering te streven om binnen 5 jaar te komen tot 1/3 van de populatie geplaatst in BW e/o Detachering. De score is thans resp. 1% + 13%, derhalve een inspanning om in 5 jaar royaal te verdubbelen. Cedris plaatst dit in een beleidskader van 3 maal 1/3. Te weten 1/3 blijft aangewezen op werk onder eigen dak, een ander 1/3 deel werkt in service verlening in de regio voor groen, schoonmaak, catering, flexploegen e.d. en 1/3 onder dak bij een ander. Cedris heeft dit beleid onderbouwd van uit een zgn. werkladder aanpak. De werkladder geeft aan op welke trede men staat e/o is aangewezen in termen van begeleiding, aanpassing, weerbaarheid e.d.. Ten behoeve van de positionering op de werkladder kunnen personeelsinstrumenten worden ingezet, o.a. individuele ontwikkelingsplannen (IOP’s).
Verder moet rekening worden gehouden met de effecten van de nieuwe WAO. Een behoorlijk bestandsdeel zal opnieuw een (aangepaste) werkplek zoeken. En dat in een conjunctureel of zelfs structureel slechte arbeidsmarkt. Door de lage ondergrens van de WSW moet ook gekeken worden naar de beleidsontwikkeling van de AWBZ met de wet op maatschappelijke ondersteuning (dagactiviteiten).
De SW-bedrijven willen wel meewerken aan een vermindering van de activiteiten onder eigen dak, immers door verlaging van de subsidie moet er bezuinigd worden. Detacheren levert een betere kosten/baten verhouding op en vermindering van huisvesting draagt ook goed bij. Daarnaast staat de prijs voor producten sterk onder druk. De financiële noodzaak gaat de beleidsmatige wens derhalve ondersteunen.
De cruciale uitdaging is de cultuurverandering om van product/dienst gericht naar mensgericht over te gaan. Voor het management ook een uitdaging i.v.m. het ombuigen van investeringen en werksoorten en het bepalen wat tot de kernactiviteit behoort. De SW-bedrijven zijn inmiddels al eerder breder gaan werken dan alleen de WSW, de arbeidsre-integratie voor andere groepen behoort er ook echt bij. Dus nu wordt die kennis ingezet voor de WSW. De sector is nu al volop bezig met de verandering, met of zonder steun van de modernisering.
Leo Kooyman,
adviseur Cedris
