Archief artikelen (geschreven door IROKO)
Artikel in Sociaal Bestek februari 2006
Modernisering WSW
Geen trendbreuk, wel praktische veranderingen
Auteurs: Krijn Sijrier en Dick Langedijk
Wat het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) betreft, is de modernisering van de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) geen trendbreuk met de bij de invoering van de huidige wetgeving ingezette koers. Staatssecretaris Van Hoof, verantwoordelijk voor het moderniseringsproces, stelde in een interview in het SW-journaal met nadruk dat de uitgangspunten van de bestaande wet niet veranderen. Er worden slechts puntjes op de i gezet. ‘Bovendien,’ zo voegt de bewindsman toe, ‘is de modernisering géén bezuiniging. De budgetten blijven gelijk en gaan zelfs omhoog.’ Ondanks deze geruststellende woorden zullen de gevolgen van de modernisering in de praktijk groter zijn dan gesuggereerd.
Oppervlakkige lezing van de moderniseringsvoorstellen brengt inderdaad geen opzienbarende trendbreuk aan het licht. De moderniseringsvoorstellen benadrukken dat de WSW er alleen is voor diegenen voor wie de voorziening sinds de invoering van de nieuwe Wet op de Sociale Werkvoorziening in 1998 bedoeld is: mensen die door een lichamelijke en/of verstandelijke handicap aangewezen zijn op werk onder aangepaste omstandigheden. Daarnaast hamert het ministerie in de voorstellen op het maximaal inzetten op de beweging ‘van binnen naar buiten’. Voor wie minder vertrouwd is met het sectorgebonden beleidsjargon: SW-bedrijven moeten ernaar streven de doelgroep zoveel mogelijk werk aan te bieden buiten de beschutte omgeving van het SW-bedrijf.
Financiering
Er schuilt echter een addertje onder het zo groen ogende gras van de ministeriële beleidsnotitie. De staatssecretaris stelt voor om gemeenten daadwerkelijk de regierol te geven die hen al bij invoering van de huidige wet was toebedacht. Om dat te bereiken draait het ministerie op een verrassende manier aan de geldkraan. De staatssecretaris stelt een rechtstreekse financierings- en verantwoordingsrelatie tussen ministerie en gemeente voor. De huidige praktijk is dat de financiering verloopt via veelal zeer zelfstandig opererende gemeentelijke samenwerkingsorganen. Deze zogenoemde gemeenschappelijke regelingen laten de administratie van en verantwoording over de rijkssubsidies in de praktijk veelal over aan het SW-bedrijf. De door het ministerie voorgestelde wijziging heeft dan ook grote praktische gevolgen. Om goed zicht te krijgen op deze gevolgen nemen we een kijkje in de praktijk.
Gemeenschappelijke regelingen
Na de invoering van de nWSW in 1998 kwamen veel SW-bedrijven nadrukkelijk op afstand te staan van hun publieke opdrachtgever. In veel gevallen was dit een publiekrechtelijk samenwerkingsverband van gemeenten. Deze gemeenschappelijke regelingen controleerden de SW-bedrijven op (grote) afstand. De samenwerkende gemeenten lieten de uitvoering van de vaak ingewikkelde regeling graag aan hen over. De de facto zelfstandige SW-bedrijven konden op deze manier niet gehinderd door de politieke waan van de dag hun vleugels uitslaan. Veel SW-bedrijven gedroegen zich in de praktijk ook als zelfstandige (private) onderneming. Ze richtten zich meer dan voorheen op andere (commerciële) taken zoals de uitvoering van gesubsidieerde arbeid en de re-integratie van arbeidsgehandicapten of werklozen.
Investeringen
De meeste SW-bedrijven profiteerden optimaal van de verworven zelfstandige positie. Ze investeerden in nieuwe (industriële) activiteiten. Dankzij de economische hausse werden daarmee volop opdrachten binnengehaald. Als gevolg van de hiermee behaalde winsten vatte het idee post dat (semi-)publieke bedrijven met publiek geld op een winstgevende manier de de WSW konden uitvoeren. Rond 2000 vond echter een kentering plaats. Juist de meer industriële activiteiten (grafisch, techniek, metaal) konden de prijsconcurrentie met onder meer Oost-Europa niet langer aan. De met name in het machinepark gedane investeringen konden niet zomaar worden afgebouwd. Dalende marges zorgden voor een steeds wankeler financiële huishouding. Volgens brancheorganisatie Cedris leed in 2005 zo’n driekwart van de SW-bedrijven verlies.
Faillissement
De rekening voor de verlieslijdende exploitatie kwam in de meeste gevallen via de gemeenschappelijke regeling uiteindelijk terecht bij de verantwoordelijke gemeenten. SW-bedrijven staan op het standpunt dat de gemeente als eindverantwoordelijke voor de uitvoering van de WSW die rekening dient te voldoen. Ondanks dat hiervoor in de WSW geen wettelijke basis bestaat, bevinden de meeste gemeenten die met dit probleem worden geconfronteerd, zich in een weinig benijdenswaardige positie. Het enige alternatief is het SW-bedrijf failliet te laten gaan. Hoewel soms de spierballen worden getoond (de gemeente Oldenzaal dreigde onlangs Topcraft failliet te laten gaan), durven de meeste gemeenten deze ultieme keuze niet aan. Faillissement betekent namelijk ook: per direct een andere invulling voor de honderden SW-medewerkers voor wie de gemeenten wettelijk verantwoordelijkheid dragen.
Verantwoordelijkheid
Hier wreekt zich de keuze voor de verzelfstandiging van de SW-bedrijven. Zolang de sector ‘zwarte cijfers’ schreef, betekende de zelfstandige positie van de SW-bedrijven vooral een zorg minder op de verschillende gemeentehuizen. Nu steeds meer bedrijven in zwaar weer terechtkomen, komen gemeenten tot de conclusie dat ze vrijwel geen praktische mogelijkheden hebben om bij te sturen. Geen wonder dat bij veel gemeenten momenteel de discussie plaatsvindt of de regievoering op de SW niet moet worden aangescherpt. Van Hoof biedt hen hierbij de helpende hand. De moderniseringsvoorstellen stellen immers voor om de subsidie en verantwoording daarvoor rechtstreeks te beleggen bij de gemeenten. De bestuurlijke portee van de voorstellen is dan ook de boodschap dat gemeenten hun verantwoordelijkheid (terug) dienen te nemen.
Sturen
De rijkssubsidie zal met ingang van de nieuwe WSW (waarschijnlijk 1 januari 2007) rechtstreeks worden overgemaakt naar de gemeente. De achterliggende bedoeling is duidelijk: de gemeente krijgt ongeacht de eerder in de gemeenschappelijke regeling gemaakte afspraken de mogelijkheid via de financiën de regie op de WSW weer naar zich toe te trekken. De gemeente is op deze manier bijvoorbeeld in staat om rechtstreeks te sturen op de bedrijfsvoering van het SW-bedrijf. Een andere manier om regie te voeren is het aanbesteden van de uitvoerende werkzaamheden. Het SW-bedrijf is in deze visie niet meer bij voorbaat dé uitvoerder van de WSW. Misschien zijn er wel andere bedrijven die net zo goed (of beter) delen van de WSW kunnen uitvoeren. En daar waar veel SW-medewerkers bij de eigen gemeente werkzaamheden uitvoeren (in het groenonderhoud, in de schoonmaak, et cetera) is het de vraag of daarvoor nog een SW-bedrijf nodig is.
Ander model
Er zijn gemeenten die al anticiperen op deze nieuwe ontwikkelingen. De in de gemeenschappelijke regeling Vechtdal samenwerkende gemeenten Hardenberg en Ommen zagen zich door oplopende verliezen bij het SW-bedrijf gedwongen na te denken over een ander model voor de uitvoering van de WSW. Samen met adviseur Langedijk SWO ontwikkelden zij een toekomstvisie die naadloos aansluit op de plannen van de staatssecretaris. De belangrijkste ingrediënten daarvan zijn de ontbinding van de gemeenschappelijke regeling, het overhevelen van de arbeidscontracten naar beide gemeenten en de aanbesteding van de uitvoering waarbij het niet bij voorbaat vanzelfsprekend is dat voor alle SW-medewerkers capaciteit wordt ingekocht bij het bestaande SW-bedrijf.
Meerwaarde
Dat klinkt simpeler dan het in werkelijkheid is. ‘Denk niet dat het een peulenschil is om een levensvatbare Sociale Werkvoorziening neer te zetten’, vat de Hardenbergse wethouder Arie Pouwels het kernachtig samen. ‘De gemeente moet bijvoorbeeld zelf het klantmanagement inrichten.’ Hij ziet echter ook voordelen: ‘Het geeft de gemeente wel de mogelijkheid een samenhangend beleid te voeren voor WSW, WWB en in de toekomst WMO en WIN’. Ook Paul Overmars, hoofd afdeling Werk, Zorg en Inkomen in Hardenberg, ziet daar een duidelijke meerwaarde. ‘Je kunt een samenhangende aanpak voeren naar werkgevers. Je kunt het potentieel aan plaatsen binnen het bedrijfsleven veel beter benutten. Daarnaast stelt het je goed in staat te bepalen welke persoon op welke plaats moet komen. Voor de meer structurele plekken kom je met een SW-medewerker, zoek je een werkstage voor iemand uit de WWB dan is een tijdelijke klus een betere optie.’
Daarnaast ziet Overmars meerwaarde voor de gemeentelijke organisatie. ‘Voor een gemeente van de schaal van Hardenberg (circa 60.000 inwoners en circa 600 WWB’ers) is het goed het klantmanagement verder te versterken. Je haalt meer deskundigheid in huis en je wordt door de omvang minder kwetsbaar.’ Ook de SW-medewerkers zijn volgens Overmars beter uit. ‘Als je als gemeente de regie zelf voert, is de beweging van binnen naar buiten goed te maken. Je bent daarvoor op zoek naar volwaardige plaatsen buiten het SW-bedrijf. Wanneer de potentie aanwezig is, is dat voor de persoon zelf uiteindelijk te verkiezen boven een werkplek binnen een SW-bedrijf.’
Regierol
Ook op andere plaatsen in het land beraden gemeenten en SW-bedrijven zich op de nieuwe taakverdeling. Cruciaal daarbij is de vraag hoever de regierol van de gemeente gaat. Is dat op grote lijnen of zelfs op klantniveau? De meeste gemeenten zijn daar nog niet uit. De grootste slag moet echter gemaakt worden bij het SW-bedrijf zelf. Dat moet afscheid nemen van de gedachte dat het een monopolie op de uitvoering van de WSW bezit. De positie van een private onderneming waarvan de bedrijfsrisico’s worden afgedekt met publiek geld is niet langer houdbaar. Bovendien moet het SW-bedrijf af van het idee dat het bepaalt wat goed is voor de SW-medewerker. Als de klantmanager van de gemeente vindt dat een SW-medewerker meer gebaat is bij een detachering bij een regulier bedrijf dan bij plaatsing in een hal van het SW-bedrijf, dan moet het zich daar bij neerleggen.
SW-bedrijven staan niet op voorhand negatief tegenover deze ontwikkeling. Interim-directeur Otto de Goeij van SW-bedrijf Larcom uit Ommen: ‘Wij vinden het een goede zaak dat gemeenten hun regierol meer vorm gaan geven. Zij bouwen daarmee een stuk expertise op en kunnen hun verantwoordelijkheid beter vormgeven.’ Hij maakt ook kanttekeningen als het gaat om het inkopen bij verschillende partijen in relatie tot de ontwikkelfunctie: ‘Het is wel de vraag waar regie ophoudt en uitvoering begint. Voor Larcom betekent regie het vaststellen van het ontwikkelingsdoel en een meetbaar ontwikkelplan. De uitvoerder geeft het ontwikkelplan vervolgens handen en voeten. Voor een goede ontwikkeling en doorstroming van mensen kan de uitvoering niet in onderdelen uiteenvallen. Ontwikkeling gaat vaak gepaard met twee stapjes vooruit en een stapje terug. Wij noemen dat ‘ademen’. Een SW-bedrijf beschikt over kennis en infrastructuur om daar invulling aan te geven. Als de uitvoering bij verschillende organisaties ligt, worden muren gecreëerd en wordt het ‘stapje terug’ en dus ook ‘twee stapjes vooruit’ lastig.’
Kwaliteit
De mogelijkheid om bij derden in te kopen betekent dan ook niet dat direct of per definitie afscheid genomen wordt van het bestaande SW-bedrijf. Overmars: ‘Wel moet je kijken of er wegen zijn om tot een breder aanbod te komen. Ik zie bijvoorbeeld een rol voor andere regionale partners zoals uitzendbureaus. Belangrijk daarbij is enerzijds dat we niet inkopen op prijs maar op inhoud. Zeker bij deze groep hoort de kwaliteit van het aanbod voorop te staan. Anderzijds betekent de nadruk op de kwaliteit van de dienstverlening niet dat de prijs irrelevant is. De gemeente is verantwoordelijk voor een goede omgang met de beschikbare publieke middelen. Deze verantwoordelijkheid nemen we zeer serieus.’
De staatssecretaris heeft het gelijk aan zijn zijde als hij stelt dat de ministeriële moderniseringsvoorstellen formeel geen trendbreuk zijn met de bestaande wetgeving. De gemeentelijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de WSW ligt aan de basis van de huidige wetgeving. Dat uitgangspunt blijft in het moderniseringsproces onverkort gehandhaafd. De modernisering heeft echter wel grote gevolgen voor de sinds 1998 scheefgegroeide uitvoeringspraktijk. Gemeenten en SW-bedrijven zullen hun onderlinge relaties in het licht van de moderniseringsvoorstellen moeten herijken. Dit gebeurt in veruit de meeste gevallen in goede harmonie. De staatssecretaris heeft met de modernisering echter gezorgd voor een stevige stok achter de deur.
Artikel in Sociaal Bestek november 2005
De touwtjes in handen
Integrale aanpak biedt gemeenten meer inzicht
Auteurs: Ina Stienstra en Peter van Nes
De nieuwe verdeling van rijksgelden voor het inkomensdeel van de WWB heeft voor veel gemeenten consequenties gehad. Bovendien slokken nog lopende contracten voor additionele arbeid een belangrijk deel van het ‘werkbudget’ op. Gevoegd bij een slechtere arbeidsmarktsituatie is dat een fors probleem. Want de instroom in de bijstand neemt toe en de financiële middelen zijn beperkter dan ooit. Hoe kunnen gemeenten hiermee omgaan?
Gemeenten zoeken naar mogelijkheden om de financiële schade te beperken en om duurzame resultaten te boeken. Re-integratiebudgetten mogen nu eenmaal niet gebruikt worden om eventuele tekorten op het inkomensdeel aan te zuiveren. Het is dus noodzakelijk om grip te krijgen op de besteding van de budgetten. De instroom is meestal slecht te voorspellen waardoor gemeenten soms op een (te) laat moment de feitelijke situatie in beeld krijgen. Bijsturen is dan niet altijd mogelijk.
De huidige financiële problematiek zal in de toekomst mogelijk nog groter worden omdat naar verwachting meer mensen in de bijstand zullen instromen. Door de steeds ingrijpender maatregelen om de instroom in de WW en WAO te beperken zullen ook deze mensen zich melden bij de sociale dienst.
Er lopen vele discussies over hoe gemeenten het hoofd kunnen bieden aan deze situatie. Uitstroom uit de bijstand en duurzame resultaten zijn de belangrijkste onderwerpen. Door SUWI is de rol van gemeenten bij re-integratie echter beperkt tot die van inkoper. Re-integratiebedrijven leveren echter lang niet altijd de prestatie die van hen wordt verwacht. (Dit kan overigens niet altijd alleen de re-integratiebedrijven worden verweten.) Daarom zoeken veel gemeenten naar manieren om toch weer de touwtjes in handen te krijgen. Vaak wordt een opsomming gemaakt van deeloplossingen of gaat het om voorstellen die neerkomen op zeer ingrijpende cultuur- of organisatieverandering. Hoe kom je tot samenhang, hoe maak je ideeën concreet en op welke termijn is een oplossing te verwachten?
In dit model staat de gemeente op afstand: de re-integratiebedrijven hebben de volledige regie overgenomen, zowel richting andere samenwerkingspartners als de arbeidsmarkt. Bovendien zijn de re-integratiebedrijven elkaars concurrent op dezelfde arbeidsmarkt!
Aanpak
Het centrale doel van Regie in de keten is dat de gemeente echt grip krijgt op de uitstroom. Ook moet de gemeente inzicht krijgen in en grip krijgen op de besteding van de werkbudgetten.
We gaan er vanuit dat de eerste stap, het zoeken naar mogelijkheden om de instroom te beperken en de verblijfsduur van uitkeringsgerechtigden te bekorten, al is gezet. Work first staat daarbij momenteel het meest in de schijnwerpers staat. Die aanpak heeft op veel plaatsen geleid tot een verlaging van de instroom in de bijstand. Mensen vinden vanuit een work-firsttraject een baan, maar vooral schrikt het mensen af om zich te melden voor een uitkering.
Overigens is het discutabel of dit laatste daadwerkelijk als een positief resultaat van de aanpak mag worden gezien. Velen komen zich alsnog – zij het op een later moment – aanmelden. Om daadwerkelijk het effect te kunnen bezien, moet ook worden gekeken of degenen die zich echt niet melden, niet op een andere manier leiden tot meerkosten voor de gemeente. Bovendien moeten gemeenten beter nadenken over de vraag voor welke groepen work first het beste instrument is.
Een andere preventieve maatregel is het bevorderen van de samenwerking met het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV). Het UWV houdt het gewenste re-integratietraject in relatie tot de duur van de UWV-uitkering scherp in de gaten. Als iemand een traject van een jaar nodig heeft terwijl er bij het UWV (nog) recht is op zes maanden uitkering, is de kans aanwezig dat er in het geheel geen traject wordt gestart. Als gemeente en UWV afspraken maken, kan worden voorkomen dat de gemeente opdraait voor alle te maken kosten en te maken krijgt met een cliënt die zes maanden heeft moeten wachten en daardoor misschien minder binding heeft met de arbeidsmarkt en minder gemotiveerd is.
Verder bevat het cliëntenbestand van de sociale diensten mensen met een gedeeltelijke WAO-uitkering. De kosten van een re-integratietraject komen voor rekening van het UWV. Zo kunnen de eerste kosten op het werkbudget al worden terugverdiend.
Regie
Maar er blijven nog genoeg uitkeringsgerechtigden over. Om de uitstroom van die cliënten te vergroten zijn banen nodig, maar die moeten wel passen bij de cliënten. Meestal gaat het niet om vacatures die vandaag ontstaan en morgen moeten worden vervuld. Veel uitkeringsgerechtigden hebben immers lange tijd niet gewerkt en zijn meestal niet direct plaatsbaar. Er is dus zicht nodig op de werkgelegenheid op korte en wat langere termijn. Om de betrokken uitkeringsgerechtigden daarop adequaat voor te bereiden is inzicht nodig in de opbouw van het uitkeringsgerechtigdenbestand.
Natuurlijk zijn ook de re-integratiebedrijven actief aan de slag om uitplaatsingen te realiseren. De resultaten daarvan vallen over het algemeen tegen. Dat is re-integratiebedrijven overigens niet altijd te verwijten. Wanneer ze (gedwongen door aanbestedingsprocedures en tijdelijke contracten) geen tijd hebben om zich goed in te werken in een regionale of lokale arbeidsmarkt, is het moeilijk om de noodzakelijke relaties op te bouwen met bedrijven en organisaties.
Voor deze problematiek is maar een alternatief: de gemeente neemt zelf de regie. De gemeente zorgt ervoor dat ze inzicht krijgt in toekomstige baanopeningen op de lokale en regionale arbeidsmarkt en probeert, bijvoorbeeld via het grondbedrijf of de afdeling economische zaken, contacten met het bedrijfsleven aan te halen. Zo kan inzichtelijk worden welke vraag naar personeel te verwachten valt.
Als bekend is welke (toekomstige) vraag kan of moet worden ingevuld, kan de gemeente, mits er een goede analyse van het cliëntenbestand is, bepalen welke klantgroepen het best passen bij het profiel van de potentiële vraag en welk type dienstverlening de diverse klantgroepen moet worden aangeboden.
Strategie
Met deze twee stappen zijn de bouwstenen beschikbaar waarmee klantmanagers een effectieve strategie kunnen toepassen die leidt tot hoge uitstroom naar werk (het einddoel is immers al bekend) en slim gebruik van het beschikbare werkbudget: schadelastbeheersing. Bovendien kan er door onderzoek van het totale cliëntenbestand ook zichtbaar worden gemaakt wat de kans is dat cliënten langdurig in de WWB blijven. Ook die uitkomsten kunnen richting geven aan het effectief en efficiënt besteden van budgetten en aan het differentiëren van de dienstverlening. Zo wordt geen geld uitgegeven aan die uitkeringsgerechtigden die het op eigen kracht ook wel kunnen, maar juist aan degenen die daartoe niet in staat zijn. De gemeente wordt zo de regievoerder.
Regievoerder worden heeft natuurlijk ook interne gevolgen: de klantmanagers moeten hun werkwijze aanpassen aan de nieuwe uitgangspunten. Zij vragen de cliënt bij het aangaan van een re-integratietraject niet meer wat hij het liefst wil gaan doen (aanbodgerichte benadering), maar sturen hem in de richting van de verwachte vraag op de arbeidsmarkt (vraaggerichte benadering). Aandacht voor deze (cultuur)verandering en voor een adequate implementatie is uiteraard doorslaggevend voor de slaagkans. Over het algemeen blijkt de omslag relatief gemakkelijk te maken. Tenslotte is ook de klantmanager er veel aan gelegen een cliënt direct uitzicht op werk te bieden. Ook de cliënt zal zich anders opstellen wanneer een traject wordt ingezet dat baankansen belooft.
Uiteraard heeft deze wijze van werken ook gevolgen voor de afspraken met re-integratiebedrijven. Want zij horen van de gemeentelijke opdrachtgever waarop ze cliënten gericht moeten voorbereiden en welk soort trajecten zij moeten uitvoeren. Geen lange oriëntatie- en diagnosetrajecten meer, geen gevis meer in dezelfde werkgelegenheidsvijver als het concurrerende re-integratiebedrijf, maar een gerichte voorbereiding op een al bekende baan. Dat dit financieel gewin gaat opleveren voor de gemeente zal duidelijk zijn.
Door, tot slot, de rapportagestructuur en de sturing en de regie op het totale proces in te richten, krijgt de gemeente een veel beter inzicht in de resultaten. Goede monitoring stelt gemeenten in staat het ingezette beleid te volgen en te beoordelen en eventuele beleidsaanpassingen gefundeerd door te voeren. Optimalisatie door learning by doing.
De gemeente vervult de centrale regierol in het uitstroomproces. Door zicht op werkgelegenheidsontwikkelingen, kennis van de opbouw van het bestand, vraaggerichte benadering door de klantmanagers en gerichte afspraken met re-integratiebedrijven wordt uitstroom optimaal bevorderd.
Integrale aanpak
Een dergelijke aanpak kan snel effectief werken, mits gekozen wordt voor een integrale aanpak. Wanneer bijvoorbeeld kansen op de arbeidsmarkt separaat in beeld worden gebracht zonder vertaling naar de interne organisatie, levert dat alleen teleurstellingen op. De potentiële werkgever krijgt niet wat hij wilde, omdat de interne organisatie niet in staat blijkt de juiste cliënten op te sporen en naar werk te leiden. Dat is de dood in de pot en de betrokken werkgever is er voor eeuwig van genezen zaken te doen met de gemeente. Een goede integrale methodiek is van groot belang.
Onderstaande tekst is ingevoegd in het artikel zoals geplaatst in het Sociaal Bestek.
Rotterdams onderzoek
De gemeente Rotterdam heeft om de activiteiten binnen het programma Werk & Arbeidsmarkt beter te kunnen richten, onderzoek laten doen naar de vraagzijde van de arbeidsmarkt, met het accent op het duiden van baanopeningen voor lager opgeleiden. Werkzoekende Rotterdammers hebben namelijk in meerderheid maximaal een opleiding op het niveau van het lager voortgezet onderwijs. Verder is onderzocht wat de kenmerken zijn van mensen die succesvol uitstromen uit de uitkering (kansrijke Wwb'ers). Het onderzoek is uitgevoerd door SEOR en Bureau Louter.
De onderzoeksresultaten voor de baanopeningen voor lager opgeleiden geven richting aan de vraaggerichte benadering die de gemeente Rotterdam samen met partners in de keten (CWI, UWV en marktpartijen) met het project DAADwerkt is gestart. DAADwerkt gaat op zoek naar vacatures van vandaag en morgen. In eerste instantie richt men zich op een aantal showcases voor de samenwerking met Rotterdamse bedrijven, vooral in zakelijke dienstverlening, detailhandel en belevingsdiensten (onder andere horeca en toerisme).
De onderzoeksresultaten laten zien hoe belangrijk het is om zoveel mogelijk jongeren zonder startkwalificatie terug naar school te leiden. Deze ambitie is de kracht van het jongerenloket in Rotterdam. De onderzoeksgegevens over uitstroomkansen van Wwb'ers onderstrepen het belang om werkzoekenden snel weer aan het werk te krijgen. Rotterdam zet daarom in op de volgende aanpak:
- nauwer samenwerken met werkgevers om vrijkomende banen te vervullen met werkzoekende Rotterdammers;
- jobhunting in opdracht van de gemeente door commerciële partijen;
- in samenwerking met CWI intensievere dienstverlening aan mensen die net een uitkering hebben;
- inzet Work First.
Voor mensen die al langer een uitkering ontvangen worden zwaardere instrumenten ingezet, zoals meer begeleiding en financiële steun voor de werkgevers die deze mensen aannemen. Wanneer de uitstroomkansen voor Wwb'ers erg laag zijn, is er de mogelijkheid het Gemeenschapstakenplan in te zetten. De gemeente Rotterdam kijkt kritischer naar het inzetten van scholing. Scholing om de kloof tussen de eisen van de werkgever en de bagage van de toekomstig werknemer te overbruggen is meest effectief als dit in nauwe samenspraak gebeurt met het bedrijf waar de werkzoekende in dienst komt, liefst in het gangbare opleidingsprogramma van het bedrijf of de instelling. Tot slot moet voorkomen worden dat alleenstaande ouders door gebrek aan kinderopvangfaciliteiten onnodig lang uit het arbeidsproces zijn en daarmee hun toekomstige kansen verslechteren.
De gemeente Rotterdam is erg content met dit onderzoek. De onderzoeksresultaten geven richting aan het zoeken van samenwerking met Rotterdamse ondernemingen en aanscherpingen in het re-integratiebeleid.
Elsebee Slob is Programmamanager Werk & Arbeidsmarkt gemeente Rotterdam.
